Con il 62,5% degli italiani occupati (dati Istat), le aziende si trovano a gestire team sempre più multigenerazionali: una ricchezza che mette alla prova i modelli di leadership tradizionali.
Tomas Barazza, Managing Director di Maize e Founder di wethod, presenta le 5 caratteristiche fondamentali per guidare un team di lavoro: empatia, capacità di compromesso, valorizzazione delle competenze, assunzione di giovani talenti, responsabilizzazione sul lavoro ibrido.
26 gennaio 2026 – In Italia lavorano oggi 24 milioni e 102 mila persone: il tasso di occupazione nel terzo trimestre del 2025 si attesta al 62,5%, stabile rispetto allo stesso periodo del 2024 secondo gli ultimi dati Istat. [1]
Dai Baby Boomers ai giovani della Generazione Z, passando per Millennials e Generazione X, le aziende italiane hanno team composti da risorse con competenze, bagagli culturali ed esperienze molto variegate che plasmano il clima di lavoro. Infatti, cosa succede concretamente quando quattro generazioni si trovano a collaborare sotto lo stesso tetto? Per chi guida un’organizzazione la sfida è far convivere aspettative e visioni profondamente differenti, ed è proprio qui che si gioca il futuro della leadership: la multigenerazionalità è un valore aggiunto per chi desidera gestire al meglio il proprio team, riuscendo al tempo stesso a valorizzare ciascuno senza lasciare indietro nessuno.
“Un’azienda non deve essere progettata solo secondo una logica ingegneristica orientata alla massima efficienza, ma anche (e soprattutto) intorno alle persone che la fanno vivere ogni giorno” afferma Tomas Barazza, CEO della tech company Wethod e Managing Director dell’innovation design studio Maize, del gruppo Jakala. “Chi ha stabilito che sia sempre l’efficienza al 100% la scelta migliore per gestire un’organizzazione? La valorizzazione delle singole risorse può generare un impatto molto più duraturo nel tempo, anche a costo di rallentare nel breve periodo.”
Una visione che invita a indagare quali siano le competenze del “buon” leader che sa creare un clima di lavoro sano e motivante all’interno del team. Perché anche la leadership è una competenza da allenare.
Ecco dunque le 5 skills chiave per guidare team multigenerazionali, individuate da Tomas Barazza per iniziare il 2026 con il piede giusto.
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L’importanza delle soft skills, soprattutto l’empatia
Tra le competenze fondamentali per un leader nel 2026 ce n’è una tanto importante quanto complessa: l’empatia. La capacità di mettersi nei panni degli altri è ciò che permette di comprendere il senso profondo di ciò che muove le persone e, di conseguenza, di disegnare processi e contesti organizzativi che funzionano meglio.
Accanto all’empatia restano imprescindibili la capacità di comunicare in modo chiaro e una curiosità autentica che non spenga mai la voglia di imparare. Anche il pensiero critico è fondamentale: l’accesso a qualsiasi tipo di informazione ha sempre meno barriere, e quando si può avere tutto e subito il rischio di essere sopraffatti è enorme. In questo contesto non si può prescindere dalla capacità di distinguere, valutare, giudicare e scegliere consapevolmente.
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Saper accettare il compromesso
Gestire team eterogenei richiede di accettare il compromesso come parte essenziale della leadership: è senz’altro una sfida, ma con l’esperienza diventa uno strumento per far funzionare il lavoro senza tradire i propri principi fondativi. Trovare l’equilibrio tra ideali e soluzioni imperfette è una qualità chiave, soprattutto quando le prospettive in gioco sono molteplici. Ancora più complesso e decisivo è saper comunicare il valore di quel compromesso, portando ciascuna risorsa del team a condividerne la direzione e la missione.
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Valorizzare le risorse con un approccio skill-based
Per superare le rigidità tipiche della gestione multigenerazionale serve un cambio di paradigma: spostare il focus da ruoli e anzianità alle competenze effettive di ciascuna risorsa, ovvero adottare un approccio skill-based. Nel momento in cui la competenza diventa il driver principale con cui si definisce la responsabilità di un progetto o di un’iniziativa, le tradizionali gerarchie basate sulla seniority cedono il passo alla valorizzazione reale della professionalità. Se gestito bene e accompagnato da un design organizzativo coerente e da strumenti che rendano le competenze visibili e accessibili a tutti, un approccio basato sulle competenze favorisce la collaborazione e l’autonomia, rendendo meno ingessato il rapporto tra colleghe e colleghi.
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La sfida più grande: continuare ad assumere figure junior
Le assunzioni di figure junior sono in diminuzione a causa dell’adozione massiccia dell’Intelligenza Artificiale per svolgere attività che, fino a poco tempo fa, erano appannaggio proprio dei giovani lavoratori in cerca di esperienza e formazione. Questa progressiva riduzione dei ruoli entry-level è la sfida più complessa a livello di sistema: se i junior non hanno occasione di lavorare, come si formeranno i senior di domani? Congelare le assunzioni è un errore, a maggior ragione considerando la capacità intuitiva dei giovani nel destreggiarsi con le nuove tecnologie – come da sempre accade, i primi ad adottare e saper utilizzare con profitto le innovazioni hanno un vantaggio competitivo, e in futuro la vera differenza sarà dettata proprio dalla velocità e continuità con cui si apprende.
Le singole organizzazioni che sanno essere attrattive (per percorso di crescita, qualità dell’ambiente lavorativo, retribuzione) non avranno problemi a intercettare, al bisogno, giovani talentuosi da inserire nel mondo del lavoro. Ma investire sui profili junior solo nei momenti di convenienza compromette l’intero ecosistema del lavoro: assumere ruoli entry-level con continuità è l’unica scelta strategica per la sostenibilità del sistema nel lungo periodo.
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Affidarsi al lavoro ibrido, responsabilizzando il team
Ormai il lavoro ibrido è una realtà consolidata e una leva fondamentale per il successo di realtà policentriche che sanno implementarlo senza compromettere produttività e qualità. Concede maggiore libertà a lavoratori e lavoratrici e, cancellando i limiti di vicinanza fisica, permette di attrarre i migliori talenti attingendo a un bacino di potenziali candidati più ampio.
Resta tuttavia centrale il tema della prossimità geografica, fattore ancora cruciale per creare e alimentare una sana cultura organizzativa: più aumenta la quota di lavoro da remoto, più il tema va gestito con attenzione, e sono i leader a dover trasmettere questa consapevolezza a colleghi e colleghe. Per le persone più senior, ciò implica una responsabilizzazione sugli obiettivi e sulla chiarezza dei processi, insieme alla capacità di agire da role model nonostante la distanza fisica: il lavoro ibrido infatti richiede più organizzazione e meno improvvisazione. I più giovani è importante che comprendano il valore che si perde ogni volta che si sceglie la comodità domestica rispetto alla presenza in ufficio, in quanto ciò limita lo scambio di idee ed esperienze.